小売業にとって「良い仕事」はなぜ良いの？ハーバードビジネススクールの教科書より

小売業にとって「良い仕事」はなぜ良いの？

低価格を維持するためには、「悪い仕事を提供しなければならない」と考える小売業の経営者があまりにも多いのはご存じでしょうか？その結果、アメリカの労働者の5分の1近くが、低賃金、貧弱な福利厚生、常に変化するスケジュール、昇進の機会の少なさに苦しんでいるのです。


就業者の5分の1近くが悪い仕事をしているのです。彼らは、低賃金、貧弱な福利厚生、ほとんど予告なしに変わるスケジュール、そしてほとんど昇進の機会に耐えています。特に、低価格を売りにしている小売業では、多くの企業が「悪い仕事」に就かざるを得ないというのが通説なのです。小売業者が従業員にもっと投資すれば、顧客はもっとお金を払わなければならなくなる、というわけだ。実際、従業員に優しいウェグマンズやコンテナ・ストアは、顧客がより高い価格を支払うことを望んでいるからこそ、素晴らしい仕事を提供できると結論づけるのは簡単です。














私は10年以上にわたって小売業の経営を研究してきました。それで、従業員への投資と低価格というトレードオフの関係は崩れる可能性があることが分かりました。コンビニエンスストアのクイックトリップ、スーパーマーケットのメルカドーナやトレーダー・ジョーズ、ホールセールクラブのコストコなど、成功している小売チェーンは、従業員に多額の投資をするだけでなく、業界最安値、堅実な財務実績、競合他社よりも優れた顧客サービスを持っています。彼らは、たとえ最安値の小売業であっても、悪い仕事はコストに左右されるものではなく、選択肢の一つであることを実証している。そして、このトレードオフを打破する鍵は、従業員への投資と、従業員、顧客、会社の三者に利益をもたらす業務慣行の組み合わせにあることを証明しています。本稿では、そのようなプラクティスについて説明します。

私は、小売業に焦点をあてて研究してきましたが、この小売業が作り上げたモデルは、顧客数の変動が大きく、従業員が生産と顧客サービスの両方の仕事を行う他のサービス組織にも適用できると考えています。例えば、病院、レストラン、銀行、ホテルなどです。

米国は、雇用を増やすだけでなく、より良い雇用を必要としているのです。現在、従業員に十分な投資をしていない低価格帯の小売業を含むサービス業は、その解決策の一端を担うことができるかもしれません。

米国の小売企業の従業員には、悪い仕事をしている人が非常に多いのです。
賃金 2010年、アメリカのレジ係の平均時給は9.52ドルで、全職業の平均を55％下回っている。これは全職種の平均を55％下回っています。

なぜ小売業は労働力への投資を控えるの？

もし、私の調査が示唆するように、小売業の労働力への投資がそれほど良いアイデアであるなら、なぜ誰もがそれをしないのでしょうか？その主な理由は、人件費が小売業者にとってコントロール可能な最大の経費であり、売上の10％以上を占めることもあるからです。これは、利益率の低い業界では相当なレベルです。

また、多くの小売企業は、人件費を売上高よりもコストドライバーと考え、そのコストを最小化することに注力している。そのため、売上高に占める人件費の割合が月次（あるいは週次）目標を達成しているかどうかで、店長を評価することが多いです。これらの店長は、売上はあまりコントロールできないが（商品構成、レイアウト、価格、プロモーションの決定はほとんどしない）、給与はかなりコントロールできます。

そのため、売上が減少すると、すぐに人員削減を行う。ウォルマートなどの大手チェーン店では、従業員に時間外労働を強要し、労働時間よりも少ない時間で賃金を支払っていることが広く報道されるほど、人件費削減のプレッシャーは高いです。

さらに、従業員削減による金銭的利益は直接的で即効性があり、測定が容易であるのに対し、望ましくない効果は間接的で長期的であり、測定が困難です。ホーム・デポが有名な例です。2000年末にGEの元幹部ロバート・ナルデリ氏がCEOに就任すると、コスト削減と利益アップのために人員削減とパートタイマーの比率を高めました。しかし、その結果、ホーム・デポの最大の売りである顧客サービスが低下し、顧客満足度が低下し、既存店売上高が減少し、ある年にはマイナスにまで落ち込みました。

ホームデポに起こったことは、よくあることです。短期的な業績目標を達成しなければならないというプレッシャーから、残った従業員が手抜きやミスをすることがわかっていても、従業員を減らしてしまったと、さまざまな小売企業の多くの店長が語っています。そして、それが売上や利益に悪影響を及ぼすのではないかと考えたのです。実際、私の調査によると、小売店の人員不足はチャンスを逃すことになるのです。

（ナナイのレビューまとめと見解：ホームデポというのは、低所得者向けのホームセンターです。日本のドンキホーテ・DCMやカインズに似ています。元幹部のナルデリ氏は社会的階級自体を理解していないためにこのような失態をおかしてしまったということも過言ではありません。要するに数字でしか物事を考えれられないCEOははじめから必要なかったとも言えます。年間所得が数億を超えるCEOが、年収600万前後の従業員や顧客も経済感覚を理解できると勘違いするのも難しいものです。）

ある大手小売企業の17ヶ月のデータを分析したところ、給与が1ドル増えるごとに、店舗の月次売上が4ドルから28ドル増加する可能性があることがわかりました。

もちろん、人員配置と収益性の関係は直線的ではありません。もちろん、人員配置と収益性の関係は直線的なものではなく、ある時点から、人員配置を増やせば、後者は減少します。しかし、短期的な圧力に対応して自動的に労働力を削減するのではなく、店舗は持続的に利益を最大化するスタッフレベルを見つけるよう努力する必要があります。多くの場合、それは従業員の増員を意味する。
小売業は、労働力の量に対して過小投資をしているだけではない。低賃金、不十分な福利厚生、不十分なトレーニングなど、労働の質も同様に扱われます。短期的な圧力には抗しがたいものがある。その結果、人手不足の店舗が生まれ、低スキルの従業員の離職率が高くなり、パートタイマーが多く、仕事へのコミットメントもほとんどないのです。

（ナナイ的なまとめ：優秀なCEOというものは、庶民の経済感覚を十分理解して、尚且つ富裕層の立場も理解しないというダブルワークが求められます。トップにたつには、その血の滲むような努力と経験も必須なのです。）

店舗運営への影響

例えば、スーパーマーケットの経営者が、給与や利益の目標を達成するために人員を削減した場合、何が起こるかを詳しく見てみましょう。典型的なスーパーマーケットは、複雑な経営環境にある。アイダホ産のジャガイモから、クレストのフッ素入り歯石防止歯磨き粉（6.4オンス）までの、約39,000のSKUを扱っている。メーカーや自社の配送センターから毎日何度も配送され、店員は商品の多くを棚に並べる。1週間に約100のプロモーションを行い、1日に2,500人近くのお客様にご利用いただいています。客足は1日、1週間、休日で変動するが、その変動はかなり予測しやすいのです。

このような環境の中で、適切な商品を適切なタイミングで適切な棚に並べるには、オペレーションに関する多くのノウハウが必要とされます。他の小売業者と同様、スーパーマーケットも陳列できる量以上の商品を扱っています。そのため、常に配送品を降ろすだけでなく、バックルームから売り場へ、そしてまた戻ってくるというように、常に商品の入れ替えが行われています。また、間違った商品を棚から出すには、多くのロジスティックな努力が必要です。例えば、キャンペーンが終了すると、商品は倉庫に移動します。また、店員は傷んだ商品や賞味期限切れの商品を取り除くことになっていますが、これは一般に棚に並んでいる商品の1％以上です。

しかし、多くの商品、プロモーション、保管場所があるため、歯磨き粉の棚入れのような単純な作業では済まされないことがあります。このような複雑な作業には、人間ならではの判断が必要です。低賃金、低訓練、低モチベーションの従業員が、どの商品が売れたかを監視し、何を売り場に残し、何をバックルームに出し入れするかを決定し、どのバックルームにどの商品があるかを記憶しなければならないのです。

その間も買い物客は質問をしてくるので、従業員は自分の判断でパフォーマンスの次元のトレードオフを行う必要があるのです。人気商品の再入荷を控えてでも、お客様の質問に答えるべきでしょうか？人気商品の再入荷を控えてでも、お客様の質問に答えるべきなのか、来週のキャンペーンを中止してでも、お客様が探しているものを探すべきなのでしょうか。

このような些細で継続的なオペレーション上の問題を、人手不足の店舗で低賃金の従業員が処理した場合、オペレーション遂行に深刻な影響を与える可能性があります。

小売業の悪循環と好循環

オペレーションズ・マネジメントの広範な研究は、特に製造業の現場において、従業員の離職やトレーニング不足を業績不振と結びつけています。小売業でも同じことが言えます。ハーバード・ビジネス・スクールの同僚であるアナンス・ラマンと私が初めてボーダーズと仕事をしたとき、同じ情報技術を使い、同じインセンティブを従業員に与えても、店舗によってオペレーション・パフォーマンスに大きな差があることを発見しました。最高の店舗の業績は、最低の店舗のなんと43倍も優れていたのです。このばらつきの一部は、労働慣行によって説明できることがわかったのです。従業員の教育が行き届かず、仕事量が多く、離職率が高い店舗は、業績が悪くなったのです。

当然といえば当然です。オペレーションを実行するには、人が必要です。つまり、従業員の数が少なすぎる、あるいは、やる気のない従業員や能力のない従業員がいる店舗では、業務遂行に格差が生じることになります。しかし、オペレーション上の問題の深刻さ、そして、従業員への投資不足による損失がどれほどのものかを認識している小売企業はほとんどありません。

例えば、食料品小売業では、在庫切れの3分の1近くが、いわゆる幻の在庫切れです。サプライチェーンが商品を正しい店舗に届けたのに、商品が間違った場所に置かれているために、顧客が商品を見つけることができないのです。私たちが調査したある専門店チェーンでは、この数字が60%に達していました。ボーダーズの店舗で行った2回の調査では、販売員に探し物を手伝ってもらったお客様の6人に1人が、幻の在庫切れを経験したことがあることがわかりました。

商品の置き忘れは、当然ながら売り上げの減少につながります。私たちは、幻の在庫切れがなければ、この会社の利益は25％高かったと推定しています。また、商品の置き忘れは、お客様をイライラさせ、従業員の生産性を低下させるのです。

従業員への投資不足は、小売店舗がメーカーとの販売促進に関する契約を遵守していないことの説明にもなる。メーカーは何百万ドルもかけてプロモーションを計画しているが、業界団体In-Store Implementation Sharegroupが2008年に行った調査によると、約半数が遅れて実施されるか、まったく実施されていないことが判明しています。

あまり目立たないが、このような問題がPOSデータを歪め、その結果、在庫や販促計画の不備につながることは、深刻である。例えば、顧客が幻の在庫切れを起こした場合、在庫記録にはその商品の在庫がプラスで表示され、POSデータにはその商品が売れなかったと表示されます。すると、予測システムは需要がないと判断し、将来の需要予測を下げるので、小売業者はその商品の在庫を減らすか、あるいはまったく置かないことになります。今日のオペレーション上の問題は、今日の売上と利益だけでなく、明日の売上にも影響するのです。

大型小売業とサプライチェーン・マネジメントの申し子であるウォルマートでさえ、このような問題に悩まされており、それが一部の商品にRFIDタグを付けるようになった理由の一つでもあります。しかし、このようなテクノロジーは、人やプロセスの問題を解決するための高価な方法であることが多い。多くの小売チェーンでは、人件費予算が売上高に対する割合で設定されているため、売上が下がると打撃を受けます。人件費予算が低いと、店長は店舗の収益が上がるとわかっていても、人員を増やすことができないのです。そして、小売チェーンの経営者は、従業員の定着率を上げ、売上を伸ばすための従業員研修やその他の福利厚生に投資することをためらうのです。そして、悪循環が続くのです。

好循環の中で事業を展開する

小売業者が労働力を最小化すべきコストとしてではなく、売上と利益の原動力として捉えることで、好循環が生まれます。従業員に投資することで、優れたオペレーションを実現し、売上と利益を向上させることができます。

私は最近、好循環の中で運営されている低価格帯の小売業者4社を調査した。1,300店舗以上、売上高160億ユーロのスペイン最大のスーパーマーケットチェーン、メルカドーナ、540店舗以上、売上高80億ドルの米国のコンビニエンスストアチェーン、トレーダー・ジョーズ、580店舗以上、売上高760億ドルのホールセールクラブチェーン、コストコである。これらの小売業は、お客様や同業他社から高い評価を得ています。健全な売上と利益の成長に加えて、資産と労働の生産性が競合他社よりも大幅に高いのです。

従業員への投資による業績向上効果

コストコモデルの実践 コストコでは、従業員に対して、昇進・昇格の機会を提供しています。

これらの小売企業の従業員は、競合他社よりも高い給与、充実したトレーニング、より良い福利厚生、より便利なスケジュールを持っています。コストコの従業員は、最大の競合であるウォルマートのサムズクラブより約40％多く稼いでいる。トレーダー・ジョーズでは、フルタイムの従業員の初任給は年間4万ドルから6万ドルで、いくつかの競合企業の2倍以上です。クイックトリップの賃金と福利厚生は非常に優れており、2003年以来毎年、フォーチュン誌の「最も働きがいのある会社100社」に選ばれています。メルカドーナの従業員はすべて正社員で、85％以上が給与所得者のフルタイム労働者です。

このようなモデル小売業は、昇進の機会を提供することに努めています。例えば、コストコの店長の約98％、メルカドーナ、クイックトリップ、トレーダー・ジョーズの店長全員が社内から昇進しており、これらの企業の幹部の多くが店舗からスタートしています。

当然ながら、従業員の離職率は低い。クイックトリップの正社員の離職率は13％で、コンビニエンスストア業界の上位4分の1の平均離職率59％を大幅に下回っています。トレーダー・ジョーズでは、正社員の離職率は10％未満だ。メルカドーナではわずか4％だ。コストコに1年以上在籍する従業員の離職率は5.5％。

これらの小売企業は、業界最安値を提供するだけでなく、競合他社よりも優れたカスタマーサービスを提供している。ミシガン大学のAmerican Customer Satisfaction Indexでは、コストコは、優れた顧客サービスで知られる百貨店チェーンのノードストロームと同レベルで、サムズクラブよりも常に上位にランクされていいます。クィックトリップは、ミステリーショッパーによる評価で、競合他社よりも良い結果を出しています。QuikTripの店舗では、商品が常にあるべき場所に置かれているため、顧客の出入りが早く、従業員は（商品をスキャンする必要がなく、頭の中でお釣りを計算することで）1分間に3人の顧客を呼び出すよう訓練されていいます。

アメリカの小売業の顧客は、最安値を求めるのであれば、販売支援はあまり期待できない、という考えを持つようになった。トレーダー・ジョーズやメルカドーナはそれを受け入れない。従業員は常に買い物客と会話をし、新商品の情報を提供する。メルカドーナの従業員の多くは顧客の名前を知っており、個人的なお勧めをすることができます。トレーダー・ジョーズの従業員は、商品やレシピを提案することで知られています。実際、コンシューマー・レポートは、トレーダー・ジョーズを、優れた労働慣行で知られるが低価格で競争しないウェグマンズに次いで、米国で2番目に優れたスーパーマーケット・チェーンにランク付けしていいます。

トレードオフを打破する

メルカドーナ、クイックトリップ、コストコ、トレーダー・ジョーズは、好循環が単独で回ることを期待していません。彼らは、従業員への投資を、従業員にとってより効率的で充実した業務遂行、顧客にとってのコスト削減とサービス向上、小売業者にとっての売上と利益の増加を実現する業務慣行で補完しているのです。これらの実践により、小売企業は、従業員への投資と低価格維持の間にあるとされるトレードオフを解消することができるのです。

より少ないものを提供する

小売業者は、顧客により多くのものを提供しようとするあまり、業務の複雑性を高めるような選択をしがちです。そのような選択のひとつが、商品の種類の多さです。例えば、一般的なスーパーマーケットでは、無数の種類とサイズの歯磨き粉を扱っている。オペレーションという観点から見ると、商品の種類が多いと、サプライチェーンの上でも下でもコストがかかります。製造コストや需給のミスマッチコストが増加するのです。歯磨き粉の種類が増えれば増えるほど、需要を予測することが難しくなり、在庫を抱えることになります。また、前述したように、商品の種類が多ければ多いほど、店員のオペレーション環境はより複雑になります。その割には、必ずしも売上が伸びないのです。

また、プロモーションが多すぎるのも問題です。プロモーションやフォワード・バイイング（プロモーション終了後に、小売店や卸売業者がプロモーション商品を仕入れ、正規の価格で販売すること）による顧客需要の変動は、サプライチェーンにおける非効率と無駄を生むことになります。また、プロモーションは、これまで見てきたように、従業員の仕事量を増やし、労働生産性を低下させます。

これに対し、好循環を実現している小売業は、オペレーションを簡素化する選択をしている。万華鏡のようなプロモーションではなく、一貫して「毎日安い価格」を提供し、取り扱う商品数も少なくしています。例えば、メルカドーナは約8,000 SKU、トレーダー・ジョーズとコストコは約4,000 SKUしか扱っていない（スーパーマーケット業界の平均は約39,000 SKUと言われている）。メルカドーナは幅広いカテゴリーを扱うワンストップショップとして、トレーダー・ジョーズは特定のカテゴリーのみで勝負しているが、両者ともカテゴリー内での選択肢はライバルに比べ少ない。QuikTripは、需要の高い商品のみを提供しています。

顧客は限られた選択肢を気にするの？

これらの店の1平方フィートあたりの売上は、そうではないことを示唆しています。
商品数が少なければ、従業員はその店舗で販売するすべての商品に精通し、顧客に知識のある提案をすることができる。トレーダー・ジョーズが有名です。メルカドーナの店舗では、各セクションに専門家がいて、メルカドーナが特定の商品を扱っている理由や扱っていない理由を買い物客に喜んで説明します。

メルカドーナの店舗では、各コーナーに専門家が配置され、「なぜ、メルカドーナではこの商品を置かないのか」「なぜ、メルカドーナではこの商品が必要なのか」などを説明してくれます。その自信は見事に裏切られました。オペレーションをシンプルにすることで、メルカドーナはさらに価格を下げることができ、従業員は顧客になぜそれがお得なのかを説明することができるようになったからです。

従業員のクロストレーニングで柔軟性を実現する

悪循環に陥っている小売チェーンでは、客数の変化が従業員数の変化につながる。これらの小売業者は、ハーバード・ビジネス・スクールのW・アール・サッサー・ジュニアが1976年11月のHBR誌の記事「サービス産業における需要と供給の一致」で「需要の追撃戦略」と名づけたものに従っています。しかし、客足の変動はかなり予測できる傾向にあるが（ある小売店では、90％以上が曜日、時間帯、天候、休日で説明できた）、従業員のスケジュールはそうはいかない。労働者は非常に短い変更の通知を取得し、しばしば彼らのシフトを短縮するように求められます。
多
くの小売業者は、これを効率的なアプローチだと考えているが、その真のコストを考慮していない。2000 年代初頭にホームデポが行った「フレキシブル」なアプローチでは、知識豊富な正社員を、ホームセンターや店の商品についてあまり知らないパートタイマーに置き換えたため、効果的に顧客をサポートすることができませんでした。

予測不可能なスケジュール、短いシフト、行き詰まった仕事などが、従業員の士気を低下させることは、驚くにはあたらない。モラルが低いと、欠勤、遅刻、離職が増え、労働供給のばらつきが大きくなり、当然ながら客足と労働力のマッチングが難しくなります。さらに、離職率の高い小売企業には、従業員教育に投資する余裕がない。米国では、小売企業の新入社員1人当たりの平均研修時間はわずか7時間である。トレーニングを受けていない従業員やトレーニング不足の従業員は、生産性が低く、ミスも多くなります。

QuikTripとMercadonaは、他の小売業者のように交通量に合わせて従業員の数を変えるのではなく、従業員が何をするのかを変えているのです。そのために、従業員にさまざまな仕事をさせるためのトレーニングを行っています。クィックトリップでは、パートタイム従業員は40時間、フルタイム従業員は2週間のトレーニングを受けます。その内容は、レジ打ちだけでなく、コーヒーの抽出、商品の注文、床や駐車場の掃除、トイレ掃除、クーラーや冷凍庫、グリルの仕入れなどです。

メルカドーナでは、新入社員は4週間のトレーニングを受け、肉や化粧品など特定の売り場の管理、在庫チェック（データの正確さ）、商品の発注、バックルームからの商品補充、商品の不具合などのチェックの仕方を学びます。QuikTripとMercadonaの従業員は、お客様の来店が多いときはお客様に関する業務に集中し、来店が少ないときは他の業務に集中します。また、QuikTripの従業員は、全店舗が同じデザインであるため、店舗間の移動も可能です。

このようなクロストレーニングの結果、従業員のスケジュールはより予測しやすくなり、常に忙しくなる（つまり生産性が上がる）、そして顧客はより知識の豊富な従業員から迅速なサービスを受けることができます。

人材配置以外の無駄を省く

従業員に投資している小売企業は、決して人の行動に寛容なわけではありません。むしろ、無駄を省き、効率を上げることに執念を燃やしているのです。コストコの店舗では、商品をパレットに乗せて棚に並べることで、商品を降ろして棚に並べる手間を省いています。トレーダー・ジョーズでは、生鮮食品の多くはバラではなく、包装された状態で販売されており、レジでの精算を迅速にしています。また、コストコやトレーダー・ジョーズでは、ほとんどの商品をメーカーから直接購入し、自社の効率的な配送センターを経由して小売店まで配送するなど、サプライチェーンにおける無駄を省くことにも力を入れています。

クィックトリップとメルカドーナは、世界トップクラスの製造手法を店舗運営に応用しています。商品の入荷から店内での商品の移動まで、店舗内のすべての物流工程は時間を決めて標準化されており、その標準への準拠は常に監視されています。従業員からのフィードバックは、プロセスの設計と改善に反映されます。クイックトリップでは、あらゆる職種の従業員が定期的に問題について話し合い、改善の機会を特定しています。メルカドーナでは、本社の特定のプロセスを担当するマネージャーが日常的に店舗を訪れ、従業員と話をしています。また、従業員や顧客の声を購買部門やマーケティング部門に伝えることを主な仕事とする現場社員もいます。

常に少ない従業員でやりくりしようとする小売企業とは対照的に、好循環を生み出す小売企業は、しばしば過剰人員になる側に立つ。従業員が急ぎすぎて接客や物流業務が滞ることがないようにしたいのです。クィック・トリップでは、さらに踏み込んで、特定の店舗に出向くことなく、病気や休暇、緊急事態に対応できる数百人の従業員を確保しています。

従業員に小さな決断をさせる。

多くの小売店では、商品企画は一元化され、返品や顧客からのクレームに関する意思決定はマネージャーだけが行うことができます。しかし、好循環を生み出す企業では、従業員が常に意思決定を行っています。QuikTrip、Trader Joe's、Mercadonaの従業員は、それぞれの店舗に何個の商品を発注するかを決定しています。大規模なチェーン店では、何千人もの従業員に在庫の決定を任せることができるでしょうか。すべての決定は小さく、企業のITは支援するように設計されており、決定は監視されています。このように従業員に権限を与えることで、企業は地域のニーズや嗜好により敏感になり、顧客満足度だけでなく従業員満足度も向上するのです。

以前にも同じようなことがあったの？

数十年前、低コストの製品を高品質にすることは可能かどうか、激しい論争がありました。多くの学者や実務家は、品質に投資すればコストが上がると主張した。しかし、トヨタをはじめとするいくつかの企業は、これが誤ったトレードオフであることを示した。人とプロセスへの投資は、実際に品質を向上させ、コストを引き下げたのです。

今日、多くの小売業の経営者は、従業員への投資と最低価格の提供はトレードオフの関係にあると信じている。しかし、これも間違いです。このような考え方に固執する小売企業は、自らの業績を向上させ、米国経済が緊急に必要としている雇用に貢献する機会を逸しているのです。従業員への投資は、具体的な業務慣行に裏打ちされたものであれば、顧客満足度を高め、コストを削減することができる。企業は低価格を武器に競争を勝ち抜き、同時に顧客と従業員を幸せにすることができるのです。


Why “Good Jobs” Are Good for Retailers by Zeynep Ton　ハーバードビジネススクール  Zeynep Tonは、MITのスローン経営大学院の教授であり、非営利のGood  JobsInstituteの共同創設者兼社長です。彼女はGoodJobsStrategy：How the Smartest Companies Investment to Employees to Lower Costs and Boost Profitsの著者です。

参考記事

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• スーパーマーケットにおける接客のコツとベストプラクティスについて
• 小売業で売上を伸ばすにはどうしたらよい?　接客はコミュニケーションとつながり

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