スーパーの雇用はこの20年でどう変わった?

2022/04/16 2023/07/29

スーパーの雇用はこの20年でどう変わった? 　イケメンなスーパー米国編

パンデミックによって、スーパーの従業員は必要不可欠な労働者として認識されるようになりました。彼らの雇用環境がどのように変化してきたかをこの記事でご覧ください。

食料品店の従業員は、COVID-19のパンデミックの最前線に立っており、これらの従業員は、ウイルスに感染し拡散するリスクがかなり高い状態に置かれています。国際食品商事労働組合（UFCW）のデータによると、今年6月までに、少なくとも185人の食料品店従業員が死亡し、少なくとも42,000人の食料品店従業員が感染または暴露されています。これらの重要な労働者を守るために、全国の店舗は一方通行の通路、厳格な社会的距離の要件を実施し、非接触型ショッピングへの顧客のアクセスを増やしました。

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米国のスーパーマーケットで働く人々の平均賃金は、史上初めて時給15ドルを突破しました。この過去最高の賃金は、COVID-19の大流行の中で働くリスク要因に見合った報酬が得られるよう、従業員を惹きつけるための大幅かつ急速な賃上げの結果です。

21世紀におけるスーパーの雇用に関する重要な変化をリストアップしてみました。情報は、2021年版Industries at a Glanceレポートの労働統計局（BLS）データ、L.E.K.の2017年版レポート "Rising Labor Costs-and What Retailers Can Do About Them" など複数の情報源から得たものです。

優秀な候補者を対象とした採用活動から、定着率を高めるための労働者への福利厚生の充実まで、多くの要因が21世紀の食料品店の雇用を変化させています。COVID-19の大流行が単独で食料品店の雇用を一変させましたが、全体的な変化は過去20年間に徐々に起こっています。進化する食料品店の風景は、セルフレジから非接触型チェックアウトまで、さまざまな顧客サービス体験につながっています。

労働者の組織化、連邦最低賃金などが、過去20年間にどのように食料品店の雇用を形成してきたかについて、さらに読み進めてください。

人件費の高騰により、すでに薄かった利益幅が縮小しました

食料品業界の人件費は過去20年間で大幅に上昇し、特にこの2年間は、パンデミック時にしばしば混雑する環境に身を置くことを望む労働者への需要が高まったため、上昇しました。L.E.K.のレポートによると、2017年の販売・一般・管理（SGA）コストの14％が人件費であり、SGAオーバーヘッドの最大の構成要素となっています。

小売業には多くの時間給労働者（小売業は約3,200万人の米国人を雇用）がいるため、彼らの時間や職場でのリスクへの露出に対して適切に補償することがコスト増につながっています。多くの食料品店の労働者の時給は、2010年から2017年の間に毎年約1％ずつ上昇しており、全産業の非管理職の平均時給は、COVID-19開始以来7.8％上昇して25.83ドルになりました。

ホールフーズはSGAコストが最も高く、スーパーバリューは最も低いです

米国の大手食料品店チェーン10社のうち、販売費・一般管理費（SGA）のオーバーヘッドが最も大きいのはホールフーズ、最も小さいのはスーパーバルであることが、2017年の報告書で明らかになりました。ホールフーズのSGAオーバーヘッドは30％であるのに対し、スーパーバルのオーバーヘッドは12％に過ぎない。同様に、営業利益率もホールフーズが6％弱と最も高く、スーパーバルは3％弱と最も低いです。

2009年以降、連邦レベルで最低賃金の引き上げが成立していないため、こうした最前線で働く労働者の賃金の上昇は、食料品店次第となっている。2009年以降、いくつかの州では最低賃金が引き上げられましたが、多くの労働者は依然として雇用主が適切に補償してくれるかどうかに頼っています。

2009年以降、連邦政府の最低賃金は上がっていない

連邦最低賃金は、2009年に公正労働基準法に基づいて、対象となるすべての非免除労働者について7.25ドルに引き上げられ、食料品店で働く膨大な数の労働者に影響を及ぼしました。この賃金上昇は41％であったが、それ以来動いていない。

2007 年と 2008 年の連邦最低賃金は、それぞれ 5.85 ドルと 6.55 ドルでした。2007年以前は、連邦最低賃金は丸10年間引き上げられたことがなかった。民主党と共和党の上院議員が互角の立場にある米国では、連邦最低賃金がすぐに引き上げられることはないでしょう。

2014年1月以降、米国の半数以上の州で最低賃金が引き上げられました

21世紀最初の10年間における食料品店の賃金の低下は、食料品店の労働者に大きな影響を与えました。組合結成率はほぼ4分の1と大幅に低下しました。カリフォルニアの労働者は、驚異的な食糧難の率に示されるように、特に大きな打撃を受けました。

これらの食品労働者は、自分たちが販売する食品を買うことができない可能性が、一般人口の2倍もあります。また、家族のために健康的な食品を買うこともできないことが多いです。

連邦最低賃金の引き上げは行われていませんが、29の州とコロンビア特別区では最低賃金が引き上げられています。2017年は19州で最低賃金が上昇し、18州とコロンビア特別区ではインフレを考慮した最低賃金のスライド制を導入していまる。その他、12州が数年にわたる賃上げ計画を発表しており、バーモント州は前年比5％増、メイン州は12％増を約束しています。アラバマ、ジョージア、ルイジアナ、ミシシッピ、サウスカロライナ、テネシー、ワイオミングの7州は、最低賃金がないか、連邦最低賃金より低い水準にあります。

食料品店の店員は残業代が増えるかも？

米国労働省が発表した2016年公正労働基準法により、約400万人のフルタイム労働者が残業代保護を受けられるようになりました。最終的な裁定は2020年1月に施行され、時間外労働の対象となる労働者の基準値が引き上げられました。残業代の基準となる給与水準は、週455ドルから週684ドルに引き上げられた。つまり、週40時間で12ドル弱の労働者が残業対象者の上限に達していたが、2020年には時給17ドル強に上昇したのです。この法律は、食料品店の諸経費を年間約12億ドル増加させるという016年の原案から縮小されたものです。

残業代法案は、中小の食料品店に従業員の労働時間を減らすよう圧力をかけています

2019年に国の基準額が年間35,568ドル、週684ドルに引き上げられて以来、より多くの食料品店の労働者が残業の対象となり、中小の食料品店は雇用モデルの再構築を余儀なくされています。2017年のL.E.K.の調査では、中小の食料品店は従業員の現在のワークスケジュールを再調整する必要がありそうだと予測しています。また、従業員の時間と労働に最適な補償をするために、人件費を削減するためのより多くの技術に投資する必要があるかもしれません。

ウォルマート、サムズ、ターゲットはすでに従業員への給与を引き上げています

いくつかの大手小売業は、全社的に最低賃金を引き上げています。2021年現在、ウォルマートとサムズクラブは時給12ドルに、ターゲットは時給15ドルに賃金を引き上げました。2016年に始まった組合交渉により、5年前にこれらの同じ企業で賃金が上がり、COVID-19の流行期間中も賃金が上がり続けています。そして、これらの賃金の引き上げは、他の雇用主に対して、労働者への補償をより多くするよう圧力をかけることになりました。

ターゲットは2016年、食料品事業の売上不振に対応し、顧客の買い物体験を強化するために、ボックスストアの同セクションの従業員に専門的なトレーニングを提供した。この動きは、食料品売り場に他の売り場も担当する従業員を配置することから、ターゲットが脱却したことを示すものでした。

食料品店は、顧客に接する労働力を最適化するための独創的な方法を見出しています

チェックアウトフリーショッピングは、2020年のCOVID-19の大流行とともに勢いを増し、Giant Eagle、Price Chopper、Wegmansなどの食料品店が、何らかのバージョンを提供しています。非接触型ショッピングモデルでは、顧客は携帯電話のアプリを使って商品をスキャンし、注文の合計を受け取り、レジの列を完全にスキップする。このショッピング方法は、パンデミック時にレジ係や袋詰め係などのフロントエンドの従業員にかかるプレッシャーを軽減し、ショッピング中のCOVID-19感染に対する顧客の不安も軽減することができます。

食料品店を運営する上で人件費は最も高いコストのひとつであるため、いくつかの食料品店は、ビジネスモデルの他の領域でコストを制限する巧妙な方法を見出しています
アルディでは、営業時間を営業時間内に制限し、肉屋や魚屋のカウンターのような食料品店のサービスを廃止し、労働者の収集旅行を減らすためにカートに25セントの保証金を置くよう顧客に要求しています。また、食料品は自分で袋詰めしなければならないのです。2010年代には、クローガーは1週間を通しての客数を把握するようになり、忙しい時間帯により戦略的に人員を配置することができるようになりました。

店舗は労働集約的なプロセスの選択的なアウトソーシングを開始ししました

いくつかの食料品店は、より労働集約的な業務を、自動化または第三者機関を通じてアウトソーシングするようになりました。アウトソーシングにより、雇用主はスタッフに新たな業務を教える必要がなくなり、本来の日々の業務に集中することができるようになりました。食料品店が休業中の夜間に店舗をリセットする作業は、一般的にアウトソーシングされており、スタッフはフロア内の商品を迅速かつ効率的に整理・整頓することができます。また、食料品の廃棄物管理を改善し、店員がより顧客サービスに集中できるように、食料品の予測や発注をアウトソーシングする企業もあります。

新しいプロモーション戦略で利益を最適化

食料品店にとって、オーバーヘッドを削減する最良の方法のひとつは、安定した顧客ベースを維持することで利益を出し続けることです。買い物客に最適な商品を提供し、リピーターを増やすことができれば、人件費はそれほど気にならなくなります。

多くの大手食料品チェーンは、顧客志向でよりクリエイティブになってきています。例えば、ウェグマンズは、消費者向けに特別に作られたクーポンをターゲットに、デジタルクーポンサービスを開始しました。店舗のクーポンは、平均的な買い物客よりも23%多く店舗に足を運び、年間50%多く消費するよう顧客を刺激することが分かっています。

過去20年間における食料品店の雇用の大きな変化は、食料品小売業界全体に波紋を広げています。社会的、技術的なランドスケープが進化し続ける中、食料品店の雇用は今後も変化し、適応し続けるでしょう。しかし、スーパーマーケットとその運営に不可欠な従業員が、私たちのコミュニティに栄養を与えるという中心的な役割を担っていることは、今後も変わりそうにないでしょう。

GROCERY OPERATIONS October 21, 2021 How Grocery Store Employment Has Changed Over the Last 20 Years

ナナイのレビュー
このプロモーション戦略は日本では一部の私鉄系スーパーではやっています。静岡県にもあります。

一例だけ：顧客リストが毎月１万前後使うお客、毎月平均４万円使うお客さんの名前がレジに表示され、毎月のはじめて来店されるお客さんには必ず割り引きクーポンセットをお渡しします。2種類の割引セット前者は1,000円分後者は２４００円分前後なのですが、それと抱き合わせでポイントも加算されます。クレジット払い、現金払いなどは関係ないです。どちらでお支払いしてもポイントは加算です。要するにこのシステムは、リピーターがどれだけ購入してくれるのか、どんなものを購入するかのデーターの為なのです。その分商品は、激安店よりは20％～30％高く設定されているものも多いです。

またレジのカウンターのパートの方は高額商品を毎月かかさず購入されるお客さんの名前と顔を覚えるのが得意です。来店するたびに数人であいさつします。このような基本的な礼儀正しさを示すことで、その月も確実なお店の売り上げになるからです。

更に、上お得意様には２～３か月に一度郵便でクーポンが送られます。私の経験上、1月に4万円以上～６万円以上購入した場合です。（12月、1月やGWとかお盆などの繁忙期だったかもしれない）
リアフレにきいたところ、全員にはがきが送られてくるわけでないです。お得意様のみというのがいやらしいですが、無駄な経費（郵便代）は使わないというところがわかりやすいです。

確かめてはおりませんが、百貨店の友の会のような形で、１年にどの程度購入しているかも各お客様ごとにデーターがある模様です。このように、ある程度がっちりプログラムを組まないと、高級店の品格と経営維持と質のよい顧客定着維持は成り立たないのかもしれませんね

このデーター入力のしかたによっては、客の好みや、店の売れ筋も一瞬でわかるようになっています。SEがどのように組んでいるのかは、わかりませんが、例えば、たらみのフルーツゼリー１個120円がこのスーパーで非常に人気が高いとわかれば、その店舗に発注するようになっています。しかし間違ってバイヤーが大量購入して売れ残ったものは、どうしようもないので、お店側で腹をくくるしかないですね。優秀なバイヤーを育てられるかどうかは、本部の勘のいい人事部の責任でもあります。

まとめ　日本では多くのスーパーがあります。顧客管理をしっかりされているところは、本当に大きな強みになりますね　